King Wullur

Ooit geprobeerd schapen ergens naartoe te drijven? Meestal doen ze niet wat je wilt.
Logisch beredeneerde acties werken niet en stevige interventies werken vaak averechts. Terwijl schapen uit zichzelf mak en vreedzaam zijn. Ze zijn van nature kuddedieren. Als je de leidster van de kudde met een blikje voer ergens naar toe lokt, volgt de kudde haar vanzelf op.

Niet zolang geleden geïntroduceerd als het summum van alles, nu doet iedereen het. Aantrekkelijk, prikkelend, niet zo moeilijk en je lijkt snel progressie in te maken. Vol enthousiasme en met hooggespannen verwachting probeer je ook je partijtje in te spelen.

Ondanks de aanmoediging van velen word je geleidelijk aan toch een beetje onzeker. Want het verloop is ongewis, lijnen op het veld ontbreken en de regels staan niet vast; zelfs  je tegenstanders blijken soms toch medespeler te zijn. Je weet niet wie er wint.

Je merkt dat ook vele anderen daar zich niet geheel op hun gemak bij voelen.
Omdat je mensen hoort zeggen dat het modern is om zonder lijnen te werken;
en dat het creatief is om flexibel met de lastige dingen om te gaan,
besluit je om het leuk te blijven vinden.

Zo’n  nieuw mooi speeltje moet je niet te snel onder de knie willen krijgen …

(parabel over CE-dilemma’s)

Het is de moeite waard om datgene wat wij mijden of verbergen juist nader te onderzoeken. Niet om over mogelijke betekenissen te speculeren of theoretische oplossingen te bedenken, maar om de dingen nuchter te benoemen, de werkelijke bedoelingen in te voelen en het krachtenspel te doorgronden. Waarschijnlijk ontdekken we praktische aanknopingspunten en krijgen we een dieper begrip van de onderliggende structurele dynamiek. Een stroom van creatieve energie in plaats van voortdurende cumulatieve verspilling …

promovenditelefoon 0900 – PhDtoBe, 0900 – 7438623
voor promotie-gerelateerde vragen.

De echte uitdaging om uit de valkuil van de verschillende crises te komen is om voorbij het gebruikelijke te gaan en toch gebruik te maken van al het mooie dat er al is.

Community-art: uitdiepen van verborgen ambities binnen organisaties en gemeenschappen en deze op de agenda zetten (www.loestenanscher.nl )

Vrijplaatsen: verbindt aanwezige energieën  en versterkt het momentum (Julien Haffmans, www.vrijplaatsen.nl)

Structurele analyse: onderzoekt onderliggende krachtenspel en  (her-) ontwerpt het creatie-proces binnen de organisatie (King Wullur).

Zin in onderzoek: organisaties leren onderzoeken (Floor Basten, www.campusorleon.nl)

Geraffineerde manieren om door te groeien. Voor degenen die het gevoel hebben dat er (veel) meer in zit en niet bang is voor een spannend ongewis avontuur.

Wat je ook maakt, produceert, presteert, realiseert, als je geen waarde creëert (in de zin dat je meer positieve waarde realiseert dan negatieve neveneffecten veroorzaakt) dan ben je bezig met verspilling, vervuiling, vernietiging.
Michael Wadleigh in “Aliens report on Homo Sapiens”, nu als lesmateriaal over “the future of humanity”. In feite de essentie van ontwikkeling naar duurzaamheid.

Gedreven Michael Wadleigh over \”finite way of thinking\”

Nieuw en blij?
De hoge verwachtingen die de “nieuwe macht” oproept leidt snel tot interne worstelingen. Eerst wordt het aangewakkerde enthousiasme en optimisme getemperd door twijfels. Vervolgens worden de kritische vragen overschreeuwd door rationalisaties of er wordt druk uitgeoefend om het vooral gezellig te houden. Het toch opkomende gevoel van teleurstelling wordt tenslotte met dodelijke relativeringen onder het kleed gemoffeld.

Ongewis
De vragen “wat is nieuw” en “worden we daar blij mee” zijn hierbij cruciaal. Met elkaar gekruist vormen ze het eenvoudige tabel “Nieuw & Blij” met daarin de vier kwadranten. Handig als denkkader omdat het helderheid biedt en het helpt om te bepalen wat je te doen staat. Maar veel interessanter is het stukje “ongewis” in het midden. Hier staan namelijk zaken, die nog niet bij één van de omringende kwadranten passen. Het kan gaan om lastige vraagstukken die we onder het kleed wegwerken omdat wij onze handen daar niet aan willen branden (“too hot to handle”). Maar het kan ook gaan om kersverse ingevingen, onrijpe ideeën en prille initiatieven, waar we geen raad mee weten omdat ze zo ongewis zijn (“too small to be noticed”). Nieuwe dingen die (nog) niet goed hoorbaar en zichtbaar zijn, waardoor ze over het hoofd worden gezien.

Gemiste kansen
De neiging om deze zaken onder het kleed te willen schuiven is zorgwekkend. Door “het ongewisse” niet te willen erkennen (en de verantwoordelijkheid hiervoor te nemen) kunnen “too hot to handle” issues letterlijk in brand vliegen en ernstige schade veroorzaken. Tegelijkertijd is het een grote verspilling wanneer  waardevolle vernieuwende initiatieven over het hoofd worden gezien en in de kiem gesmoord raken.

Reculer pour mieux sauter
De andere kant is echter veelbelovend. Door juist aandacht te schenken aan het “ongewisse” (het vraagt moed om onwetendheid te durven erkennen) wordt de deur naar verder onderzoek geopend. De issue in kwestie kan uit het ongewisse gehaald worden. Een nuttige vrijplaats om te “reculer pour mieux sauter” (een stapje terug om beter te kunnen springen).

Daar waar je invloed op hebt, heb je 100 % macht.
Uiteraard willen we macht gebruiken om iets positiefs te realiseren, maar we ontkomen er niet aan dat er negatieve en ook onbekende neveneffecten zullen zijn.

Hoe meer van het ene, des te minder zal er van het ander zijn. Want samen vormen ze de volle 100%.

Interessant om bijvoorbeeld je af te vragen wat het is om schadelijke effecten te reduceren, of om positieve waardecreatie te vergroten, of om minder onwetend te worden. Wat zijn de implicaties, wat moet ik ervoor doen, …

Macht, ook de nieuwe, heb je in je eigen hand.

volgen en timing

In een complexe omgeving is van belang om de kern van de zaak helder voor ogen te hebben, maar ook om de omgeving goed in de gaten houden. Bijvoorbeeld de vraag hoe medewerkers vitaal te krijgen. Moet u als leidinggevende uw medewerkers loslaten en de ruimte geven om te groeien, of moet je af en toe ingrijpen en de ontwikkelingen in goede banen proberen te leiden? Als beide aanpak nodig is, wanneer doe je de een en wanneer de ander? Eenduidig advies hiervoor is lastig te geven, want “best practices” werken alleen in vergelijkbare situaties; en “next practices” laten weliswaar zien wat allemaal zou kunnen, maar niet hoe u het in uw eigen situatie moet doen.

Vroeger voldeed het model van “situationeel leidinggeven” heel aardig. De essentie daarvan is dat de context de passende stijl van leidinggeven bepaalt. Door de omstandigheden goed te bestuderen kunt u de meest effectieve aanpak er uit afleiden. Een geweldige benadering die nog steeds in vele gevallen bruikbaar is, maar minder geschikt in een snel veranderende en grillige omgeving. U hebt immers geen tijd om de context op uw gemak te bepalen en zelfs als u het lukt, dan nog is de kans groot dat de timing verkeerd is. U kunt niet zeggen “sta stil, anders kan ik je niet raken”.

Probeer eens het volgende: erken dat werkelijkheid in je bedrijf niet meer zo statisch en voorspelbaar is als vroeger; dat je meer te maken hebt met een “moving target” dan met een “sitting duck”. Om in dergelijke dynamische en grillige omgeving trefzeker te zijn moet u extra goed kijken, de context nauwkeurig in de gaten houden en de juiste timing zien te vinden.  Zo vergroot u de kans om het doel te treffen, en als u het mist dan zit u er in ieder geval al heel dicht bij!