volgen en timing
In een complexe omgeving is van belang om de kern van de zaak helder voor ogen te hebben, maar ook om de omgeving goed in de gaten houden. Bijvoorbeeld de vraag hoe medewerkers vitaal te krijgen. Moet u als leidinggevende uw medewerkers loslaten en de ruimte geven om te groeien, of moet je af en toe ingrijpen en de ontwikkelingen in goede banen proberen te leiden? Als beide aanpak nodig is, wanneer doe je de een en wanneer de ander? Eenduidig advies hiervoor is lastig te geven, want “best practices” werken alleen in vergelijkbare situaties; en “next practices” laten weliswaar zien wat allemaal zou kunnen, maar niet hoe u het in uw eigen situatie moet doen.
Vroeger voldeed het model van “situationeel leidinggeven” heel aardig. De essentie daarvan is dat de context de passende stijl van leidinggeven bepaalt. Door de omstandigheden goed te bestuderen kunt u de meest effectieve aanpak er uit afleiden. Een geweldige benadering die nog steeds in vele gevallen bruikbaar is, maar minder geschikt in een snel veranderende en grillige omgeving. U hebt immers geen tijd om de context op uw gemak te bepalen en zelfs als u het lukt, dan nog is de kans groot dat de timing verkeerd is. U kunt niet zeggen “sta stil, anders kan ik je niet raken”.
Probeer eens het volgende: erken dat werkelijkheid in je bedrijf niet meer zo statisch en voorspelbaar is als vroeger; dat je meer te maken hebt met een “moving target” dan met een “sitting duck”. Om in dergelijke dynamische en grillige omgeving trefzeker te zijn moet u extra goed kijken, de context nauwkeurig in de gaten houden en de juiste timing zien te vinden. Zo vergroot u de kans om het doel te treffen, en als u het mist dan zit u er in ieder geval al heel dicht bij!
Wat hebben we toch met bergtop? Het kost veel moeite om er te komen; het is maar voor weinigen weggelegd; en eenmaal boven rol je er snel vanaf.
Zo gaat het vaak met de aanpak van vitaliteit in bedrijf. Op zich is het een goed streven om mensen te vitaliseren, maar lastig (kostbaar!) om ze vitaal te houden. Als je er niet in slaagt de medewerkers te binden of te boeien dan glippen ze zo weg.
Wat als we
de Ngorongoro krater in Tanzania als inspiratie nemen? Met de gunstige omstandigheden en vruchtbare bodem is de komvormige krater een natuurlijke trekpleister voor vele levensvormen. Zo’n grote diversiteit aan flora en fauna gedijt zich hier, dat deze plek wel de achtste wereldwonder wordt genoemd.
Dit zou een mooi model zijn voor vitaliteit in organisatie.Een gunstig klimaat en stimulerende omgeving waar talent en diversiteit volledig tot bloei komt en gezamenlijk optimaal presteren vanzelfsprekend is. Eenmaal in zo’n omgeving wil men niets anders dan met plezier en toewijding topprestaties te leveren.
Blijvend en vanzelf.
Ongeveer 40 % van de werktijd wordt besteed aan herstellen van fouten, dingen overdoen, misverstanden rechtzetten en nog meer van dergelijke onproductieve zaken. Een omvangrijke bron van sluipende verspilling.
verspillen of leren van fouten
Fouten maken is niet te vermijden, maar steeds dezelfde fouten maken is niet nodig. Slimme managers profiteren daar zelfs van. Gemaakte fouten gebruiken ze om processen te verbeteren. Niet alleen voorkomen ze onnodige herhaling van fouten. De kwaliteit van het werk gaat omhoog en het werkplezier neemt toe. Bovendien het is verslavend! Eenmaal bekend met een omgeving waar behoorlijk managen en progressief samenwerken vanzelfsprekend is, wil men niets anders meer.
Meer informatie over het programma “Fair-Play: behoorlijk managen en progressief samenwerken”, bel King 06 21934356 (zie ook beter presteren).
Gepost in & meer, Deep, Impact
|
U weet hoe belangrijk uw mensen zijn voor het succes van het bedrijf. Maar ondanks de vele aandacht en inspanningen vóór uw medewerkers, loopt het misschien niet geheel naar wens. Na een veelbelovend begin merkt u onbegrijpelijke terugval. Men loopt elkaar in de weg; irritatie en heimelijk gemopper nemen vervolgens toe; en de resultaten vallen uiteindelijk tegen. De nieuwe aanpak moet zich nog in de praktijk bewijzen.
behoorlijk leidinggeven & progressief samenwerken
Effectief corrigeren en aanmoedigen is op zich niet zo moeilijk, maar het vraagt van operationele leidinggevenden enige zelfdiscipline om deze vaardigheden eigen te maken. Dit onderdeel staat centraal in het nieuwe programma “behoorlijk managen en progressief samenwerken”.
Zie recensie King
Leren van fouten en beter presteren om zo de gezamenlijke doelen te realiseren. Dat wil toch iedereen? Maar waarom lukt dat niet zo goed in de praktijk?
eenmaal hiermee bekend, wil je niets anders meer
De vier stappen van deze methodiek (zie beter presteren):
1. onderken de feiten (bijv. de deadline is niet gehaald),
2. onderzoek hoe het gekomen is (het gaat niet om de schuldigen, maar over hoe het verkeerd is gegaan),
3. verbeter het (niet zo moeilijk, zie het vorige)
4. inbedden (voorkom onnodige herhalingen),
zijn op zich helemaal niet opzienbarend.
Maar het kost moeite om dingen te doen die tegennatuurlijk aanvoelen. Bijvoorbeeld om iets dat fout gegaan is gezamenlijk te onderzoeken (omdat mensen van nature een hekel hebben aan conflict, zullen we geneigd zijn onenigheden te ontlopen). Feiten en meningen worden snel door elkaar gehaald. Er wordt slordig omgegaan met de dagelijkse realiteit.
Belangrijker dan de materiële winst die deze methode oplevert (pilot bij Blue Shield: jaarlijks prestatieverbetering van 40% gedurende enkele jaren achtereen) is het enthousiasme onder de betrokkenen. Degenen die deze benadering eenmaal hebben leren kennen, willen voortaan niets anders meer. In een Fair Play omgeving speelt niemand vals.
Meer over Fair Play: “behoorlijk managen en progressief samenwerken”:
King Wullur 06 219 34 356.
Simon Sinek: Wat, Hoe, Waarom
De meeste mensen weten wat ze doen en ook een beetje hoe ze dingen aanpakken; maar weinig mensen weten waarom ze dat doen. Simon Sinek legt uit dat handig is om daar vandaan te starten. Verhelderend! Zie Wat, hoe & waarom.
Ik belde King om over de uitkomst van de vitaliteitscan te spreken. De scan gaf een erg lage vitaliteitscore. Zoals verwacht, want ik had het inderdaad niet naar mijn zin en ik aarzelde al geruime tijd om van baan te veranderen. De stellige aanbevelingen die de scan gaf vond ik erg verhelderend. Vooral de omstandigheden die mij energie zouden kosten. Toen King vroeg of ik verband zag tussen ”de dingen doen waar je van nature heel goed in bent” en “mensen in mijn omgeving die mij als persoon waarderen”, viel bij mij het kwartje.
een duwtje in de rug
Een switch van een leidinggevende naar een uitvoerende functie had ik altijd met iets negatiefs geassocieerd. Maar nu, in mijn specifiek geval, zou dit juist een uitstekende optie zijn. Dit inzicht bracht mij in beweging en leverde binnen een maand een perfect passende functie op. Helemaal op eigen kracht. Een klant werd ik niet (jammer voor King), maar het heeft de organisatie een kostbaar loopbaantraject bespaard.
Ben W., afdelingshoofd gemeente A.
Een punt van zorg dreigde aan de aandacht te ontsnappen toen ik mijn dilemma (wel of niet het ene bedrijfsonderdeel verkopen) voorlegde. Terwijl veel belangrijker lijkende factoren terzijde werden geschoven (de vraagprijs bijvoorbeeld, want zonder een goede prijs was er toch niet eens een dilemma), kwam dat punt terug. Wat ik zou doen als het bedrijf niet goed bestuurbaar blijkt te zijn. Toen besefte ik pas hoe belangrijk dit voor mij was. Het was zelfs beslissend en ik was erg opgelucht toen ik uit dat dilemma kwam. Dat ik uiteindelijk besloot om van verkoop af te zien, terwijl het hier best om een groot bedrag (een paar miljoen) ging, deed er niet zoveel toe. 
Ik was vooral benieuwd hoe King wist dat dat punt cruciaal was. Hij gaf aan dat hij dat (uiteraard) niet wist, maar dat terloops gemaakte opmerkingen vaak belangrijk zijn. Die opmerking trof me. Ik heb dat punt inderdaad gezegd, maar eigenlijk schaamde ik me ervoor dat ik om zoiets zorgen maakte (het was toch peanut?). Ik was al verbaasd dat King het wel had gehoord.
Maar wat als hij die opmerking ècht had gemist? Gerustellend verzekerde King mij, dat als dat punt ècht belangrijk zou zijn, dan komt het later vanzelf wel terug.
You can’t fool mother structure!
Harry, DGA farmaceutisch bedrijf Australia
een kei kan je niet kneden
Iedereen heeft eigen specifieke unieke talenten. Het is verspilde moeite om zo’n kei proberen te kneden. Het zal niet eens lukken. Het is beter om het om te draaien. Een gunstige omgeving voor de keien die u hebt maken. Een kei op zijn plek komt zo volledig tot zijn recht. Niet alleen zal hij (of zij) kwaliteit leveren, andere keien zullen ook tot deze plek aangetrokken voelen.
